時間：2012-06-01 原文作者：國務院國資委研究中心 北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院
構(gòu)建“兩個機制” 探索國企經(jīng)營管理新模式
——新興際華集團構(gòu)建“兩個機制”情況調(diào)查
國務院國資委研究中心
北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院
國有企業(yè)近年來發(fā)展快、效益好、活力強究竟是什么原因？
國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下能否搞好、如何搞好？
國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下是否存在一個有效的、通用的經(jīng)營管理模式？
這些是國內(nèi)外專家學者和廣大企業(yè)家在市場化、全球化、信息化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題。這次，我們在新興際華集團調(diào)查中似乎找到一些答案。
2008 年下半年以來，新興際華集團探索實施以市場變化為導向，以利潤目標為中心，以提質(zhì)降本為主線，以信息技術為手段、以激發(fā)活力為支撐、以可持續(xù)發(fā)展為歸宿，構(gòu)建“兩個機制”，即建立企業(yè)內(nèi)部“模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應機制”，應對市場變化、應對金融危機。三年多來，已經(jīng)取得了顯著的成效，為探索市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)經(jīng)管新模式摸出了一條路子。
一、構(gòu)建“兩個機制”的背景
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新興際華集團改革創(chuàng)新的一個直接動因，來自國際金融危機帶來的挑戰(zhàn)。
2008 年下半年，百年不遇的國際金融危機給世界經(jīng)濟也同樣給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)，對我國企業(yè)來說主要是市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興際華集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業(yè)，金融危機直接帶來了四大壓力：
一是生產(chǎn)成本上升壓力。上游原材料市場面臨著國際國內(nèi)鐵礦石、棉花等原材料價格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源價格上漲，物流價格上漲，人工成本上漲，導致企業(yè)生產(chǎn)成本不斷攀升。
二是產(chǎn)品價格下滑壓力。在下游產(chǎn)品市場面臨著國內(nèi)產(chǎn)能過剩、國外需求明顯下降情況下，國內(nèi)同行產(chǎn)品價格惡性競爭加劇，上漲的生產(chǎn)成本不僅不能靠產(chǎn)品漲價彌補，相反地產(chǎn)品價格出現(xiàn)惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現(xiàn)象。
三是市場空間萎縮壓力。這次國際金融危機起因于債務危機，歐美國家解決危機的主要方式是改變透支未來的過度消費模式、提高儲蓄率，這樣必然會導致有效需求減少、消費市場萎縮，使市場競爭變得越來越慘烈。
四是資金鏈條緊張壓力。金融危機產(chǎn)生的上述三個壓力，直接導致企業(yè)成本迅速攀升，應收賬款、存貨居高不下，流動資金、現(xiàn)金流一度緊張。
面對外部市場壓力，新興際華集團要想求生存謀發(fā)展，需要外接市場內(nèi)挖潛力，就必須調(diào)整企業(yè)內(nèi)部原有的管理模式和經(jīng)營模式。
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然而，國際金融危機帶來的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革創(chuàng)新，有其內(nèi)在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機，國有企業(yè)要在新的時代浪潮下保持持續(xù)快速發(fā)展勢頭，這種改革創(chuàng)新或早或遲，也不可避免。這種改革創(chuàng)新的根本原因，主要來自新的歷史時期經(jīng)濟社會宏觀環(huán)境的根本性變化。
一是體制改革的市場化。隨著市場化改革的深入，我國社會主義市場經(jīng)濟框架已基本建立并日益完善，市場機制在經(jīng)濟運行的各個領域發(fā)揮基礎性調(diào)節(jié)作用。曾經(jīng)，國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制中如魚得水；當下及未來，為適應經(jīng)濟體制市場化的轉(zhuǎn)變，國企業(yè)必須大膽改革創(chuàng)新，才能在新的歷史條件下求得生存與發(fā)展。
二是對外開放的全球化。隨著我國加入世界貿(mào)易組織，我國經(jīng)濟已日益融入世界經(jīng)濟格局并在其中發(fā)揮著越來越重要的作用，國有企業(yè)直接面對的是逐步對接的國內(nèi)國際兩個市場。在當今世界經(jīng)濟處于結(jié)構(gòu)大調(diào)整、產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、企業(yè)大重組、市場大創(chuàng)新的變型轉(zhuǎn)軌時期，市場的劇烈波動，不確定性及其風險不斷增大，對企業(yè)的市場應變能力提出了更高的要求。
三是發(fā)展方式的集約化。從全球看，由于科技革命、生產(chǎn)力發(fā)展和資源環(huán)境的制約，經(jīng)濟發(fā)展方式都在向節(jié)能減排、低耗高效轉(zhuǎn)變。經(jīng)過30 多年的長足發(fā)展，我國人均GDP 已超過4000美元，經(jīng)濟發(fā)展方式必須由數(shù)量型向質(zhì)量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉(zhuǎn)變，也就是由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。
我國國有企業(yè)是在計劃經(jīng)濟歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，習慣于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，面對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng)新原有的管理模式和經(jīng)營模式。
?。ㄈ﹥?nèi)部持續(xù)動力
新興際華集團構(gòu)建“兩個機制”,不僅是外部因素特別是外部壓力的作用的結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部動因更是起主要作用。集團內(nèi)部經(jīng)營管理模式多年來持續(xù)探索、不斷創(chuàng)新，特別是過去幾年改革創(chuàng)新舉措，如集團公司推行的企業(yè)預算管理、企業(yè)風險管理、企業(yè)信息化工作等，在全國是有名的，多次受到國資委和上級有關部門的肯定和表彰，也為構(gòu)建“兩個機制”奠定了良好基礎。企業(yè)的持續(xù)探索與創(chuàng)新，不斷積累、集聚，從量變到質(zhì)變，最后新模式自然而然地迸發(fā)出來。
因此，“兩個機制”看似金融危機直接催生，其實是改革發(fā)展新形勢客觀要求的產(chǎn)物，更是持續(xù)推進企業(yè)管理邏輯演進的必然，是企業(yè)已有基礎工作的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)在動力與外在壓力有機統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合的結(jié)果。
當然，還有一個重要原因就是人的積極因素的作用。同樣面對歷史條件的變革，同樣面臨國際金融危機，新興際華集團之所以能夠率先通過探索實施“兩個機制”來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新，最重要的推動力還是新興際華集團領導班子強烈的創(chuàng)新意識和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實地的工作作風和頑強拚搏的奮斗精神。還有，“在學習中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展”這種優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是新興際華經(jīng)管模式創(chuàng)新的重要力量源泉。
二、“兩個機制”的主要內(nèi)涵
新興際華集團“兩個機制”的核心是：模擬法人，快速聯(lián)動，應對市場，應對危機。基本做法是：在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建模擬法人運行機制，強化內(nèi)部各個主體的責任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；在供產(chǎn)銷運用各個環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動反應機制，傳遞外部市場壓力，快速應對市場變化。顯著特點是：模擬法人層層激發(fā)活力，快速聯(lián)動環(huán)環(huán)應對市場
?。ㄒ唬?gòu)建模擬法人運行機制，激發(fā)內(nèi)部活力
模擬法人運行機制是指以滿足快速聯(lián)動要求為前提，以向全員賦權配責為出發(fā)點，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行，實現(xiàn)“人人都要負責，人人都要當家”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，使每個員工都油然而生企業(yè)主人翁的責任意識，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動力。
內(nèi)部模擬法人運行機制的主要內(nèi)容：
一是模擬法人。企業(yè)內(nèi)部非法人主體實行模擬法人運行，全面推行物資材料招標比價采購、上下工序中間產(chǎn)品（勞務）市場化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由貿(mào)易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個層次經(jīng)濟主體都成為利潤中心。
二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，實現(xiàn)指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。
三是價值管理。從傳統(tǒng)的實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標，更是價值增值指標，即經(jīng)濟增加值EVA。
四是責權匹配。內(nèi)部經(jīng)濟主體獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，責權匹配，模擬法人在采購、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定自主權，而且經(jīng)營成果與薪酬收入總額掛鉤。
模擬法人運行機制的主要特點：
一是以賦權配責為動力。把日常生產(chǎn)運營的決策權賦予一線員工，用目標考核細化責任中心的管理控制，用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終實現(xiàn)全員主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。
二是以提高效益為中心。企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體從產(chǎn)、供、銷、運各個環(huán)節(jié)，在管理強化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進、技術提升等各個方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，更關注產(chǎn)品的市場銷售和利潤增加，從而達到效益的最大化。
三是以收入分配為手段。員工降本增效、創(chuàng)新奮進的根本動力，來自個人收入分配與自己經(jīng)營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價透明化，實現(xiàn)個人收入多少由自己的行為結(jié)果來決定。
?。ǘ?gòu)建快速聯(lián)動反應機制，傳遞外部壓力
快速聯(lián)動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現(xiàn)“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，市場信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，從而實現(xiàn)“快速反應提效率、創(chuàng)效益”。
快速聯(lián)動反應機制的主要內(nèi)容：
一是供需環(huán)節(jié)的聯(lián)動。包括產(chǎn)銷聯(lián)動、供產(chǎn)聯(lián)動、供銷聯(lián)動，主要是為銷售、生產(chǎn)與市場提供保證。
二是工序協(xié)商的聯(lián)動。要通過上道工序和下道工序之間溝通，隨時協(xié)商，互相創(chuàng)造條件，做到利潤最大化。有效發(fā)揮聯(lián)動作用，鼓勵用低成本生產(chǎn)出質(zhì)量合理、達到標準要求的產(chǎn)品。
三是多元聯(lián)動。要形成多個部門通報溝通和共同協(xié)商的決策機制，有效保障大內(nèi)部、小內(nèi)部都能進行聯(lián)動。
四是區(qū)域聯(lián)動。高利潤對應的是高風險。新興際化要抓住采購原材料的時間節(jié)點，通過加強各個基地的整體聯(lián)動，把經(jīng)營風險降到最低。
五是高層聯(lián)動。各個基地的主要領導要加強聯(lián)系，同時，內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、銷售直接負責人要加強聯(lián)動。
由“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”管理外部市場供求信息、下達“快速聯(lián)動信息測算系統(tǒng)”的信息指令，并通過實施內(nèi)部“模擬法人”，實現(xiàn)抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業(yè)效率的目標；以“模擬法人機制”承載“市場聯(lián)動機制”，使內(nèi)部經(jīng)濟主體在外部市場指令和內(nèi)部市場契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤源泉，從而實現(xiàn)模擬法人與快速聯(lián)動兩個機制的“協(xié)同互動”。
快速聯(lián)動反應機制的主要特點：
一是市場導向。市場經(jīng)濟條件下，市場需求就是最權威的指令，滿足市場需求就是企業(yè)的工作目標。在快速聯(lián)動機制中，市場信息作為第一指令，指導企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體行為方向。
二是快速反應。以現(xiàn)代信息技術為手段，企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體對市場信息的和及時了解和快速反應，隨時跟進市場變化，準確進行經(jīng)營決策。
三是動態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動態(tài)調(diào)整中達到平衡和優(yōu)化。
?。ㄈ┩晟苹A管理系統(tǒng)工程，保障可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動力萬丈高樓平地起，基礎管理是一切管理模式的基石。新興際華集團的模擬法人運行機制和快速聯(lián)動反應機制就是建立在基礎管理系統(tǒng)工程的堅實基地上?；A管理系統(tǒng)工程主要包括經(jīng)營預算、動態(tài)監(jiān)控、評價考核和收入分配等四個體系。
基礎管理系統(tǒng)工程的主要內(nèi)容：
一是經(jīng)營預算體系。主要是生產(chǎn)經(jīng)營推行全面預算管理，重點是預先確定營銷、成本和利潤控制目標，層層分解下達到工序，預算責任的落實橫向到邊、縱向到底、全面到位，并制定出具體落實措施。
二是動態(tài)監(jiān)控體系。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)直到各個工序的實際運行情況進行實時跟蹤，動態(tài)監(jiān)測。當出現(xiàn)與預算目標值有較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對系統(tǒng)進行動態(tài)調(diào)節(jié)與控制。
三是評價考核體系。按照預算目標和規(guī)定標準，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的運行結(jié)果特別是效率情況進行評價，對其經(jīng)營業(yè)績進行考核。
四是收入分配體系。收入分配嚴格與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，確定和兌現(xiàn)員工薪酬收入。
同時，經(jīng)營業(yè)績也與企業(yè)干部獎懲特別是與干部任免、職務升降相掛鉤，不唯學歷、不唯資歷。
基礎管理系統(tǒng)工程的主要特點：
1. 系統(tǒng)化。新興際華集團加強企業(yè)基礎管理，不僅僅是某些方面局部改進，而是進行基礎管理體系的全面建設和完善，夯實管理基礎，強化系統(tǒng)功能。
2. 規(guī)范化。通過挖潛對標，制定規(guī)范的生產(chǎn)經(jīng)營管理標準，包括物耗能耗標準、技術標準、價格標準、效率標準、考核標準等，實現(xiàn)規(guī)范化管理。
3. 正?；＿M行管理模式的創(chuàng)新，新興際華不是采取搞運動的辦法，不是搞權宜之計，而是通過企業(yè)內(nèi)部扎扎實實地健全正常的管理制度、完善正常的管理機制、建立正常的管理機構(gòu)來確保管理模式的正?；\行。
“兩個機制”實施的最終目標就是“生產(chǎn)成本的最低化、生產(chǎn)效率的高效化、管理流程的最優(yōu)化、創(chuàng)新創(chuàng)造的自發(fā)化、市場競爭實力的最強化、全體利益的最大化”。“內(nèi)部模擬法人運行機制”重在內(nèi)部“降本增效”，“快速聯(lián)動反應機制”重在外部“市場應變”，兩者融合，內(nèi)外兼修，“內(nèi)圣外王”，推進企業(yè)又快又好發(fā)展。“模擬法人”之所以會使“快速聯(lián)動”的“快”字更好地實現(xiàn)，主要是由于“模擬法人”對理性經(jīng)濟人所產(chǎn)生內(nèi)在的強大的利益力推動的結(jié)果；而基礎管理系統(tǒng)工程提供的強大支撐，能夠使“模擬法人”在企業(yè)內(nèi)部得以全面推行，把“快速聯(lián)動”的“快”優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的“好”結(jié)果。
三、實施“兩個機制”的具體做法
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1．創(chuàng)新核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳
一是層層分解成本利潤指標。每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內(nèi)部各個單位，形成各個單位（產(chǎn)品）預算目標成本和工序利潤；每月根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算制定出實業(yè)部（分廠）的成本目標和利潤目標，實業(yè)部再根據(jù)公司下達的目標成本和目標利潤制定出具體落實方案。
二是確定各工序利潤目標。根據(jù)公司年度利潤目標計劃，結(jié)合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產(chǎn)品完全按照當?shù)厥袌鰞r核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產(chǎn)品買斷制，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產(chǎn)品實際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵價格為當?shù)厥袌鰞r格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對應鋼坯的當?shù)厥袌鰞r格，得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。
三是確定各工序成本控制目標。以鑄管股份為例，以鋼材在市場上某月被接受的售價為基礎，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標，再層層分解落實，直到每一個崗位。工序成本目標是動態(tài)的，且定期進行調(diào)整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。
2．完善評價考核體系，最大程度激發(fā)員工活力
?。?/span>1）確立新的評價考核原則
一是以效益為中心，突出利潤、成本評價與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。
二是收入向利潤貢獻大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。
三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時，工資適當增加，公司利潤降低時，工資適度降低。
四是改季度評價考核為月度評價考核。
五是突出考核獎懲的重點對象。集團公司根據(jù)經(jīng)理層在年度工作會上與二級企業(yè)簽訂的責任書對領導班子進行考核，得80分以下的要解聘主要領導；得80-90 分之間的，只發(fā)生活費；得90 分以上的按實際考核結(jié)果予以年薪兌現(xiàn)。
以際華 3502 為例，成本指標除考核內(nèi)部利潤外，增加了原材料消耗量的考核指標，即材料買斷指標。材料買斷考核的依據(jù)是原材料消耗定額，考核的方法是計算定額用量與分廠實際領料數(shù)之間的差額，大于零為節(jié)約，反之為虧損。節(jié)獎超罰，掛鉤比例為30%。
?。?/span>2）推行實業(yè)部（分廠）日工資體系
一是將總體指標分解為實業(yè)部（分廠）和工部（工段）兩級目標，開展目標管理。每天講評各部門的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經(jīng)濟責任制指標，并將其分解到工序、班組和崗位。
二是實行日考核、日評價、日核算的工資體系，以促使各級單位主動完成指標。⑴通過計算機輔助管理程序，按照各工序的經(jīng)濟責任制，自動計算出每個工序當天工作班組的經(jīng)濟責任制指標完成情況，同時計算出他們當天的平均工資。⑵各專業(yè)每天對各工序進行考評，實行專業(yè)打分，對各工序的工資收入持續(xù)進行修正。
三是根據(jù)各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重系數(shù)，計算出各崗位的基本收入。
四是各專業(yè)、工部（工段）的考核直接落實到崗位責任人，經(jīng)直接錄入自動進入工資考評。
（3）完善三個層面的考核評價標準
一是完善主體生產(chǎn)單位的評價考核標準。生產(chǎn)單位的評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用。以鑄管股份為例，工序成本占工資收入的60%，完成工序成本目標系數(shù)為1.0，工序成本降低系數(shù)最高為1.1，工序成本升高系數(shù)最低為0.8，員工收入和工序利潤、可控費用（主要是機物料和修理費）緊密相關，成本上升員工有壓力，利潤提高員工能受益。
二是完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核重點是內(nèi)部利潤、與服務主體單位掛鉤指標和可控費用。以鑄管股份為例，內(nèi)部利潤占工資收入的70%，這是大頭；掛鉤考核占工資收入為30%，除此之外，由于工作服務不到位造成主體單位損失的，按損失額的50%—100%進行賠償。可控費用（主要是機物料和修理費）作為專項考核，節(jié)約1 元，工資收入提成0.1 元（10%獎勵）。
三是完善各產(chǎn)品單元內(nèi)部評價考核標準。根據(jù)各產(chǎn)品成本、各產(chǎn)品利潤和費用目標計劃，各實業(yè)部（分廠）內(nèi)部進行了層層分解，以產(chǎn)品效益為中心修訂經(jīng)濟責任制，及時進行原材料和品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各產(chǎn)品利潤、公司利潤的完成。
?。?/span>4）建立以EVA 為中心的目標管理體系
以 EVA（經(jīng)濟增加值）考核為導向，保證預算與戰(zhàn)略目標一致，使企業(yè)優(yōu)勢資源向投資回報率高的產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)配置，引導產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)重視投資回報，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。通過推行EVA 管理模式，在金融危機和市場劇烈波動環(huán)境下，能夠更好地解決傳統(tǒng)評價指標體系存在的問題，準確地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)為公司和股東創(chuàng)造的價值。
（5）建立“兩個機制”效果的評價考核
專門設立負責評價考核快速聯(lián)動效果、且直接歸屬公司管理的營運會計崗位。在對快速聯(lián)動的評價考核過程中，營運會計負責各種信息的采集、統(tǒng)計、分析，每月對采購、生產(chǎn)、銷售、運輸、資金等“法人”快速聯(lián)動關鍵環(huán)節(jié)的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發(fā)現(xiàn)聯(lián)動中出現(xiàn)的問題，并迅速作出相應調(diào)整，確保快速聯(lián)動各環(huán)節(jié)落實責任，聯(lián)動達到最佳效果。各企業(yè)定期對模擬法人運行過程中存在的問題進行協(xié)調(diào)，通過運用包括快速聯(lián)動機反應機制在內(nèi)的各種管理手段，對內(nèi)部各級“法人”目標的完成情況進行全面的監(jiān)督、控制，使其運轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。
（二）依靠信息技術手段，動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)
1. 不斷提升信息化水平，建立“三個信息系統(tǒng)”
一是建立日成本、日利潤信息系統(tǒng)。公司實業(yè)部（分廠）實現(xiàn)產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤核算，并在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤，形成班組、工部（工段）、實業(yè)部和公司的四級核算管理體系。
二是建立成本預測系統(tǒng)。如鑄管股份開發(fā)了鋼材產(chǎn)品成本測算系統(tǒng)。該系統(tǒng)將原料和鋼材市場價格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時信息導入測算模型，通過正向測算，計算出當前原料價格和結(jié)構(gòu)下公司產(chǎn)品成本及利潤；通過反向測算，計算出在實現(xiàn)公司利潤目標前提下的原料配比數(shù)據(jù)，為公司及時調(diào)整原料結(jié)構(gòu)提供參考。
三是建立信息參考系統(tǒng)。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統(tǒng)。該系統(tǒng)每天收集、整理冶金行業(yè)動態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工打開電腦就可及時了解當天的相關信息。
2. 動態(tài)優(yōu)化“四個系統(tǒng)”
一是銷售系統(tǒng)對銷售價格、銷售品種和銷售區(qū)域（用戶）的動態(tài)優(yōu)化。
二是生產(chǎn)系統(tǒng)對原材料和產(chǎn)品品種規(guī)格的動態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)銷售計劃優(yōu)化材料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格結(jié)構(gòu)，確保工序成本最佳；按訂單進度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時交付；控制半成品的庫存量，降低資金占用。
三是采購系統(tǒng)對采購價格和采購數(shù)量、庫存數(shù)量的動態(tài)優(yōu)化。采購系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃確定當期原材料采購及庫存平衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調(diào)整采購策略和庫存量的增減，發(fā)揮供應鏈協(xié)同優(yōu)勢。
四是運輸系統(tǒng)對運輸結(jié)構(gòu)、運輸費用的動態(tài)優(yōu)化。運輸系統(tǒng)密切配合銷售、采購系統(tǒng)，確保產(chǎn)品及時發(fā)出、原材料順利進廠，改善運輸結(jié)構(gòu)及方式，降低運輸費用。
3. 實現(xiàn)“四個對標”常態(tài)化
在目標管理中，無論是目標的制定、目標的調(diào)整，還是目標的考核，始終堅持向先進“對標”，找差距“挖潛”，生產(chǎn)一線的各項經(jīng)濟指標要與同行最好水平對標、與歷史最好水平對標、與季度平均最好水平對標，具體做法是四個對標的常態(tài)化。
一是在公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)進行對標，使各實業(yè)部（分廠）和工序及時對照同一性質(zhì)實業(yè)部（分廠）和工序中成本最優(yōu)、效益最佳的具體要求和表現(xiàn)，相互借鑒、相互提高。如際華3502 通過在同一性質(zhì)的分廠統(tǒng)一制定經(jīng)濟活動分析模版等，定期在分廠進行對標分析。
二是各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進行對標，借人之長補己之短，力爭在同區(qū)域內(nèi)成本最優(yōu)、效益最佳。如鑄管股份武安工業(yè)區(qū)每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業(yè)對標。
三是與國內(nèi)同行先進標桿企業(yè)進行對標，力爭在技術經(jīng)濟指標和經(jīng)營業(yè)績上名列前茅。
四是與國際同行進行對標，力爭在技術與產(chǎn)品質(zhì)量上有新的突破。
?。ㄈ┘訌娊M織領導，為創(chuàng)新經(jīng)營管理提供組織保證
實施“兩個機制”是整個新興際華集團公司管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措，是全集團公司的大事，集團公司董事會、黨委和經(jīng)營班子十分高度重視，董事會、黨委、經(jīng)理層、監(jiān)事會、職代會之間協(xié)調(diào)聯(lián)動，實現(xiàn)整體統(tǒng)籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。
1. 建立“兩個機制”推廣領導小組
在集團層面，建立了“兩制”運行領導小組。明確構(gòu)建“兩個機制”是企業(yè)“一把手”工程，是一種常態(tài)化的經(jīng)營管理措施。具體工作由集團公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司總經(jīng)理為成員，負責集團公司及所屬企業(yè)“兩制”運行的組織、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及經(jīng)驗推廣工作，集團資產(chǎn)財務部、戰(zhàn)略投資部、審計風險部、人力資源部為“兩制”具體落實部門。
2. 建立多級快速聯(lián)動領導小組
一是在二級公司層面，成立了以銷售副總為組長，采購副總、生產(chǎn)副總以及各區(qū)域總經(jīng)理為副組長的領導小組，并建立了產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動會議制度。
二是在公司內(nèi)部各實業(yè)部（分廠）也分別成立了聯(lián)動領導小組，建立了快速聯(lián)動會議制度，并根據(jù)不同產(chǎn)品組織各個專題會議。各級聯(lián)動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行效果（以效定產(chǎn)，以效促產(chǎn)）和產(chǎn)供銷運用聯(lián)動反應效果（反應速度、預判能力）進行綜合評價，不斷糾偏調(diào)整，確保內(nèi)部模擬法人實體運行和快速聯(lián)動作用的最大發(fā)揮。
3. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程
以鑄管股份為例，對公司的采購部門進行扁平化組織調(diào)整，在全面推行委托招標、比價采購制度的基礎上，將原采購部重組為采購中心，下設四部一室。采購部門的內(nèi)部分工為部長領導下的采購經(jīng)理負責制。為保證運行機制的落實，大宗原燃料采購合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法，突出了業(yè)主主導功能。以際華3502 為例，進一步優(yōu)化了“內(nèi)部模擬法人”運行機制下的合同評審流程、標準加工單價管理流程、分廠工資分配審批流程等。同時，對照客戶、市場目標進行拉動式管理，以實現(xiàn)快速聯(lián)動。
四、構(gòu)建“兩個機制”的實際效果
?。ㄒ唬O大調(diào)動了廣大員工的主動性和創(chuàng)造性構(gòu)建“兩個機制”后，員工真正成了企業(yè)的主人，收入自己說了算，極大地激發(fā)了員工的積極性和首創(chuàng)精神，從被動的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?ldquo;我要干”之自覺行動，不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各種跑冒滴漏等資源浪費，節(jié)約降本，而且主動根據(jù)市場需求，通過各種技術革新改進工藝技術，調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟效益。在新興際華集團，管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新已經(jīng)成為全員的自發(fā)性行為，管理創(chuàng)新“擰干毛巾最后一滴水”，不斷追求成本的最優(yōu)化；技術創(chuàng)新推動工序、工藝、生產(chǎn)方式不斷變革，小改小革不斷，重大創(chuàng)新頻出。
?。ǘ那猩砝娴默F(xiàn)實角度根本轉(zhuǎn)變了廣大員工的思想觀念在構(gòu)建“兩個機制”過程中，隨著新的績效評價考核體系和業(yè)績導向的收入分配體系的建立，工資收入向?qū)ζ髽I(yè)利潤貢獻大的班組、工序和個人傾斜，員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和全員經(jīng)營理念，企業(yè)上下呈現(xiàn)出比、學、趕、超的良好競爭局面。重點樹立了四個意識：
一是主人翁意識：不僅關心企業(yè)眼前的生產(chǎn)經(jīng)營，同時關心企業(yè)的長遠發(fā)展；
二是市場意識：不僅關心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，同時關心外部市場；
三是價值意識：不僅關心實物數(shù)量指標的完成，同時關心價值的增值；
四是競合意識：不僅進行企業(yè)內(nèi)部的技術比武，同時主動進行企業(yè)外部的行業(yè)對標；不僅有你追我趕的競爭，也有體現(xiàn)在產(chǎn)供銷運用各個環(huán)節(jié)和各區(qū)域、各企業(yè)的合作協(xié)調(diào)。
（三）進一步夯實了企業(yè)管理基礎
“兩個機制”的運行，進一步創(chuàng)新了企業(yè)核算機制、分配機制、考核評價機制和預算動態(tài)管理機制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機制，實現(xiàn)均衡發(fā)展。通過從預算、監(jiān)測、評價、考核、分配等經(jīng)營管理的各個方面構(gòu)建基礎管理系統(tǒng)，經(jīng)營成果具象到“人”， 經(jīng)營效果細化到“日”，為企業(yè)管理現(xiàn)代化全面夯實了基礎，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時，“兩個機制”的運行又促進了企業(yè)安全、質(zhì)量、設備、環(huán)保、能源、工藝等各項基礎工作的全面加強，助推了技術和管理的創(chuàng)新，形成了自覺創(chuàng)新的良性循環(huán)。同時，通過實施“兩個機制”，加強了班組建設。特別是是實行統(tǒng)一指標，標準化管理。
?。ㄋ模┣袑嵽D(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營機制
通過模擬法人運行機制、快速聯(lián)動反應機制的建立和基礎管理系統(tǒng)的加強，以變應變，能動經(jīng)營，快速反應，多極聯(lián)動，有效地應對了市場變化，有效地應對了金融海嘯。進一步實現(xiàn)了“人員能進能出、干部能上能下、收入能多能少”和國有企業(yè)必須通過持續(xù)發(fā)展回報股東、回報員工、回報社會的目標。
?。ㄎ澹┌l(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，競爭力不斷增強，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道
一是營業(yè)收入和利潤總額創(chuàng)歷史新高。在所處行業(yè)受到國際金融危機極大沖擊背景下，逆勢而上，依然實現(xiàn)每年上一個新臺階。新興際華集團2008 年營業(yè)收入突破300 億元，利潤增長69.51％；2009 年營業(yè)收入突破500 億元，利潤增長40.16％；2010 年營業(yè)收入突破800 億元，利潤增長25.14％；2011 年營業(yè)收入接近1483 億元，利潤同比增長33.19％；2012年一季度營業(yè)收入同比增長42.75%，利潤同比增長13.06%。
二是主要經(jīng)濟技術指標進一步優(yōu)化。以鑄管股份為例，2008年金融危機以來，在冶金行業(yè)83 項可比指標中，企業(yè)主要技術經(jīng)濟指標進入前5 名的有33 項，位列第1 名的有19 項。
三是成本在行業(yè)排名大幅提升。以鑄管股份為例，采購成本中，煉焦煤、進口礦排名上升明顯；制造成本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯的成本均位于同行業(yè)前三名。我們更要看到，新興際華集團這些成績的取得，得益于黨中央、國務院一系列方針政策的正確指引，得益于國資委及監(jiān)事會的大力支持。就像鑄管股份公司、際華3502 公司是整個集團公司的濃縮和縮影一樣，新興際華的工作是中央政策精神在企業(yè)中的具體落實，新興際華的成就是中央企業(yè)近年來發(fā)生巨變的縮影。
五、構(gòu)建“兩個機制”的主要體會構(gòu)建“兩個機制”，是一項持續(xù)創(chuàng)新的工作，也是一項全面創(chuàng)新的工作，同時更是認真落實國務院國資委近年來所強調(diào)的多項要求的具體化、企業(yè)化。調(diào)查中，新興際華人反復強調(diào)，他們在實施“兩個機制”中的工作體會最深刻的是“五個結(jié)合、兩個解放”。
（一）與董事會制度建設工作相結(jié)合
2005 年4 月新興際華集團公司列為國務院國資委建立和完善國有獨資公司董事會試點企業(yè)。五年來，在國務院國資委和國資委黨委的直接領導下，新興際化集團在開展董事會建設試點、建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，摸索出成功的操作經(jīng)驗。在新興際華集團，董事會決策果敢富有前瞻性，經(jīng)理層執(zhí)行到位富有創(chuàng)新性，監(jiān)事會監(jiān)督及時富有保障性。
董事會主要職能是經(jīng)營決策，董事長出題要出得有水平；經(jīng)理層主要職能是執(zhí)行董事會決策，經(jīng)理層答題要答得漂亮。在新興際華集團，“兩個機制”的提出和在實踐中持續(xù)深化的方向，都源自劉明忠董事長。而在探索過程中具體構(gòu)建模擬法人運行機制和產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應機制，則是各級經(jīng)理層。由經(jīng)理層具體落實以利潤目標為中心、以提質(zhì)降本為主線，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部各分廠之間、工序之間，接受營業(yè)收入、內(nèi)部利潤、資金占有等指標考核和安全、質(zhì)量、環(huán)保的否決性考核，全面推行招標比價采購制、工序間中間產(chǎn)品買斷制、最終產(chǎn)品貿(mào)易買斷制。突出抓好采購、生產(chǎn)、物流、銷售、資金五個利潤源泉，緊密貼近資源、產(chǎn)品兩個市場，動態(tài)持續(xù)進行原材料結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對市場變化第一時間做出反應，協(xié)調(diào)聯(lián)動，充分利用時間差、機遇差、結(jié)構(gòu)差、市場價格差，謀求生產(chǎn)經(jīng)營效果最佳、成本最佳、效益最佳。可見，構(gòu)建“兩個機制”，就是新興際華集團董事會出的一個很好的題目，各級經(jīng)理層交出的一份優(yōu)秀的答卷。
?。ǘ┡c建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合
中國特色的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，在法人治理結(jié)構(gòu)中一個最突出的特色就是企業(yè)黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當家作主政治制度，是國有企業(yè)特有的政治優(yōu)勢。
“兩個機制”在新興際華集團的全面推行，始于董事會的決策，行于經(jīng)理層的操作，成于黨政工團聯(lián)手的推動，在實踐中充分發(fā)揮了黨委、工會的獨特作用，使管理創(chuàng)新的各項舉措扎根基層，扎根群眾，進而實現(xiàn)、推動和強化了國企黨組織政治核心作用的發(fā)揮，較好體現(xiàn)了國有企業(yè)的政治優(yōu)勢。
?。ㄈ┡c強化企業(yè)風險管理工作相結(jié)合
構(gòu)建“兩個機制”，是應對國際金融危機的直接產(chǎn)物。全球性的金融危機對企業(yè)外部環(huán)境帶來的最大挑戰(zhàn)就是市場的不確定性，即企業(yè)經(jīng)營風險的加大。構(gòu)建“兩個機制”的一個最初最直接的目標就是防范風險。鑄管股份公司、際華3502 兩個單位和集團公司的全面風險管理工作在創(chuàng)新“兩個機制”中得到了進一步的加強。同樣，企業(yè)風險管理工作的持續(xù)加強，反過來也為 “兩個機制”的探索和深化創(chuàng)造了良好的基礎條件。
（四）與全面推進業(yè)績考核工作相結(jié)合
現(xiàn)代企業(yè)中，各經(jīng)濟主體的行為動因是以利益為中心的獎懲，而獎懲的依據(jù)是業(yè)績考核，所以業(yè)績考核是企業(yè)管理的主要抓手。新興際華集團實施的“兩個機制”，突出了業(yè)績考核的導向作用。一是全員考核，企業(yè)所有人，不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標。二是動態(tài)考核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價值增值考核，不僅要考核實物指標，更要考核價值指標；不僅考核成本指標、利潤指標，更要考核價值增值指標。通過考核，促進了管理，促進了創(chuàng)新，促進了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。
?。ㄎ澹┡c企業(yè)內(nèi)部三項制度改革相結(jié)合
在構(gòu)建“兩個機制”過程中，企業(yè)內(nèi)部三項制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革貫穿始終。集團公司明確規(guī)定：完不成預算計劃指標80%的企業(yè)領導就自動下臺，完不成預算計劃指標企業(yè)內(nèi)部主要管理人員只發(fā)生活費。實施“兩個機制”后，各模擬法人核算單位都主動少用人、用好人。
（六）把大力推進“兩個解放”作為強大動力
不可否認，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思想觀念曾經(jīng)根深蒂固，為順利推進構(gòu)建“兩個機制”，探索創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，新興際華集團領導層十分注重強調(diào)“兩個解放”，即進一步解放思想、進一步解放生產(chǎn)力。積極倡導敢于創(chuàng)新，敢于走別人沒有走過的路，持續(xù)克服“小進即滿、小富即安”傳統(tǒng)思想觀念，不斷突破，不斷前行，把過去各個方面好的做法和成功經(jīng)驗整合集成，發(fā)揚光大，從分散到系統(tǒng)，從量變到質(zhì)變，在集成中創(chuàng)新，在繼承中發(fā)展，逐步形成了以“兩個機制”為主要特征的新的經(jīng)營管理模式。
六、構(gòu)建“兩個機制”的實踐意義
以構(gòu)建“兩個機制”為主要特征、以“模擬法人、快速聯(lián)動、應對市場、應對危機”為核心內(nèi)容的新興際華做法與經(jīng)驗，是科學發(fā)展觀在國有企業(yè)中的具體生動實踐，不僅推動了新興際華集團的科學發(fā)展，而且最重要的是，成功地探索出了一條國有企業(yè)乃至現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營之道，為探索中國特色經(jīng)濟模式增添了一道亮麗的色彩。
?。ㄒ唬┬屡d際華集團的成功事實回答了國有企業(yè)近年來為什么發(fā)展快、效益好的問題
國有企業(yè)在改革開放前期，由于企業(yè)原有的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式?jīng)]有得到根本改變，機制不活，不能適應市場經(jīng)濟的客觀要求，以至多數(shù)經(jīng)營效益不好，普遍虧損，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。可是，近年來，國有企業(yè)一改過去落后面貌，發(fā)展快，效益好。一些人驚詫，不理解其中的原因，個別人甚至看不慣、不服氣，懷疑國有企業(yè)是不是真正面貌一新了，能否持續(xù)保持這種發(fā)展勢頭？于是，國有企業(yè)發(fā)展又好又快是由于壟斷因素（壟斷論）、或是由于搶走民營企業(yè)的利益（與民爭利論）等雜音時有出現(xiàn)。其實，如果我們做認真深入的調(diào)查就會發(fā)現(xiàn)，這些年隨著國有企業(yè)改革步子的加快、創(chuàng)新力度的加大，國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式已作了重大調(diào)整，經(jīng)營機制發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為蛻變重生的“新國企”，這是國有企業(yè)發(fā)展不斷向好的根本原因。通過經(jīng)管模式的改革創(chuàng)新，身處完全競爭市場領域的新興際華集團，也同樣實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，在市場經(jīng)濟條件下同樣創(chuàng)造了卓越的業(yè)績，這是最有力的現(xiàn)實佐證。
因此，新興際華的實踐充分表明，國有企業(yè)近年來之所以效益好、活力強，主要是由于體制機制和經(jīng)營管理模式的變化，企業(yè)內(nèi)部管理的強化和應變市場能力的增強。進一步分析，實踐證明，市場經(jīng)濟條件下企業(yè)搞得好壞，所有制不是根本問題。國有企業(yè)不是計劃經(jīng)濟的“專利”，民營企業(yè)也不是市場經(jīng)濟的“寵兒”；搞市場經(jīng)濟不只是發(fā)展民營經(jīng)濟，搞好市場經(jīng)濟仍然需要國有經(jīng)濟；不僅是民營企業(yè)能夠適應市場經(jīng)濟，國有企業(yè)同樣能夠適應市場經(jīng)濟。只要管理模式和經(jīng)營模式好，國有企業(yè)同樣可以形成好機制，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實踐也充分證明，國有企業(yè)并不是只會花國家的錢，而更是會為國家掙錢；不僅計劃經(jīng)濟條件下國有企業(yè)能搞好，市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)也能搞得更好。
?。ǘ?gòu)建“兩個機制”是科學發(fā)展觀在國有企業(yè)中的具體實踐
新興際華集團 “兩個機制”的實質(zhì)在于：
1. 以人為本。在社會主義中國，人民是國家、社會和企業(yè)的主人，人民群眾當家作主。在市場經(jīng)濟新的歷史條件下，人民群眾當家作主的具體實現(xiàn)形式是什么，需要我們探索。新興際華集團的內(nèi)部層層模擬法人運行機制，使員工從切身利益上對企業(yè)實現(xiàn)主人翁的地位，自己的收入、自己的命運都掌握在自己手里。所以，模擬法人運行機制，是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實現(xiàn)形式。
2. 全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部動力與外部壓力相結(jié)合，經(jīng)營模式與管理模式相統(tǒng)一，速度、質(zhì)量與效益相同步，內(nèi)部經(jīng)濟主體的努力及業(yè)績與收入相掛鉤，由于基礎管理、技術創(chuàng)新和長效機制的形成，競爭力不斷增強，企業(yè)實現(xiàn)了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
3. 統(tǒng)籌兼顧。產(chǎn)、供、銷、運等產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)環(huán)相扣，各職能部門密切配合，各個層次緊密銜接，規(guī)模、結(jié)構(gòu)、布局綜合考慮，管理、技術、市場統(tǒng)籌創(chuàng)新，整體利益與局部利益、長遠利益與當前利益全面兼顧，促進了企業(yè)和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。可見，“兩個機制”在新興際華集團的全面實施，打通了產(chǎn)業(yè)鏈，是一種穿透式的價值鏈管理方法，促進了企業(yè)的科學發(fā)展。
?。ㄈ┏晒μ剿鞒鲂碌臍v史條件下國有企業(yè)經(jīng)營管理新模式
不同的歷史條件下，企業(yè)的外部環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營管理模式就應該不同。在上世紀五六十年代，我們總結(jié)推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代，我們總結(jié)推廣了“大慶精神”；在九十年代后，我們又總結(jié)推廣了“邯鋼經(jīng)驗”。“鞍鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經(jīng)濟體制下的時代產(chǎn)物，“邯鋼經(jīng)驗”是計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制變型轉(zhuǎn)軌的過渡時期的實踐探索，它們都是歷史遺留下來的社會寶貴財富，在當時發(fā)揮了巨大的積極歷史作用，即使是現(xiàn)在來看，其中也有不少可供參考和吸收的營養(yǎng)成份。但是，隨著歷史條件的變化，企業(yè)經(jīng)管模式也必須發(fā)生相應變化。特別是隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和完善，國有企業(yè)經(jīng)營管理模式必須從根本上進行重塑，使企業(yè)經(jīng)營機制得以根本再造。為了在新形勢下求生存、謀發(fā)展，不少國有企業(yè)也曾有過一些類似的改革創(chuàng)新探索，取得了不少成效。但新興際華集團與相關企業(yè)比較起來，具有以下特色：
第一，新興際華集團不是局部的、零星的小動作，而是全面系統(tǒng)工程，是力度極大的大膽探索，形成了一個完整的新模式。如果說基礎管理系統(tǒng)是一個車身，層層模擬法人機制是一個動力系統(tǒng)，環(huán)環(huán)快速聯(lián)動機制是一個信息導向系統(tǒng)，那么，這三位一體便構(gòu)成了一輛可以高速前進的跑車。
第二，新興際華集團不是只著眼于企業(yè)內(nèi)部管理的加強和生產(chǎn)領域的節(jié)約降本，而是將市場機制和市場信息全面引入企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)經(jīng)管統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合、市場導向、動態(tài)均衡。
第三，新興際華集團經(jīng)營管理新模式從理論上來說，是價值鏈管理工程在中國的具體化、在國有企業(yè)的具體化。在這一模式中，價值鏈是一條始終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的主線，企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標都是創(chuàng)造價值的最大化。在價值鏈的每個環(huán)節(jié)上層層模擬法人，激活內(nèi)部主體動力；在價值鏈的各個之間快速聯(lián)動，應對外部市場壓力；二者有機結(jié)合成一個統(tǒng)一體，從而實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化。
第四，新興際華集團不是喊口號、做形式、而是真抓實干，來真的、動實的、碰硬的。改革創(chuàng)新從新興鑄管股份公司開始，從企業(yè)領導做起，先砸領導的鐵交椅，收入拿不到80％的就自動下臺。企業(yè)把發(fā)展放在第一位，干部薪酬任免主要看業(yè)績。
第五，新興際華集團不是搞一陣風，而是規(guī)范運作，建立正常的長效機制，并已經(jīng)扎根于企業(yè)文化之中，比如形成了“在學習中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展”的核心理念、互利共贏同創(chuàng)共享的價值觀等，并且在實踐中不斷完善，確保能把新模式堅持下去，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（四）有利于探索中國特色經(jīng)濟模式
改革開放以來，中國實現(xiàn)了持續(xù) 30 多年的高速發(fā)展，這絕非偶然的成功，而必然有其內(nèi)在的符合客觀規(guī)律的東西，這種相對穩(wěn)定的具有客觀規(guī)律性的東西，就可以稱之為一個模式。不論這種模式的內(nèi)涵與特點如何，姑且可以先稱之為中國特色經(jīng)濟模式。也就是說，在經(jīng)濟領域里中國特色模式是客觀存在的。